O que leva mais de 70 000 jovens a tentar uma vaga em um programa de trainee em troca de trabalho duro, ambiente competitivo, metas agressivas e responsabilidade de dono logo nos primeiros meses de casa? Uma forte marca empregadora funcionando como ímã.
A marca em questão atende pelo nome Ambev, dona de um dos processos seletivos de recém-formados mais disputados do país. A companhia de bebidas consegue se manter atraente mesmo quando a maior parte das empresas tem dificuldade em preencher vagas abertas.
Em um estudo da recrutadora ManpowerGroup com 37 000 empregadores em 42 países, 36% dos entrevistados disseram enfrentar escassez de talentos em 2014, o maior índice dos últimos sete anos. No Brasil, quinto lugar nesse ranking, a porcentagem é de 63%, superada apenas por Japão, o líder, Peru, Índia e Argentina.
Os segredos da Ambev e de outras empresas permanentemente desejadas têm nome e sobrenome: employee value proposition (EVP), que é a definição de uma proposta de valor consistente para os empregados, e employer branding, a gestão da reputação da empresa.
“O EVP é o conjunto de políticas de carreira, desenvolvimento, liderança e gestão, remuneração e ambiente de trabalho, que tornam a empresa atrativa tanto para os profissionais do mercado quanto para quem faz parte do quadro”, diz Paulo Bivar, sócio-fundador da consultoria de RH Air Branding.
Na Ambev, isso significa um pacote que inclui plano de carreira claro e acelerado, cifras altas de investimento em treinamento, preparação dos líderes para que desenvolvam as equipes e remuneração vinculada ao desempenho.
Já o employer branding é a estratégia usada para mostrar essa proposta de valor ao público interno e externo e, com isso, construir uma boa reputação corporativa. “Toda companhia tem uma marca empregadora, uma percepção formada na cabeça das pessoas sobre como é trabalhar lá, mesmo que essa impressão não seja verdadeira”, diz André Siqueira, gerente da operação da Universum no Brasil, especializada em employer branding.
Se a empresa não define nem administra a própria imagem, os outros fazem isso por ela. “Em um cenário de aumento da competição por talentos e de futuro incerto, é fundamental tomar as rédeas desse processo e cuidar para que as pessoas sejam o ativo estratégico da empresa”, afirma Ricardo Guimarães, sócio e diretor-presidente da consultoria Thymus Branding.
A gestão da marca gera mais ganhos, além do aumento da atratividade. Uma pesquisa do LinkedIn com 2 250 recrutadores americanos mostrou que a iniciativa reduz pela metade os custos com contratação e diminui até 28% o turnover. Para saber quais são os passos em direção à construção de uma marca empregadora forte, veja a seguir as orientações dos especialistas e de empresas que se destacam pelas boas práticas.
1. Identifique
A primeira iniciativa é saber o que a empresa tem de mais consistente e atraente em termos de carreira (opções de carreira em Y ou expatriação, por exemplo), desenvolvimento (bolsas de estudo, coaching), liderança (programas de preparação para gestores), remuneração (participação nos resultados, bônus por performance), ambiente de trabalho (infraestrutura, clima) e significado (ações socialmente responsáveis).
Esse é o EVP, a proposta de valor. “Fizemos esse diagnóstico no ano passado para entender profundamente a identidade da empresa e o que a diferencia das demais”, diz Danielle Arraes, diretora de aquisição de talentos da Johnson & Johnson. Com uma reputação sólida e um EVP global definido há cinco anos, a Johnson começou, em 2014, um plano de gestão estratégica da marca no Brasil para estreitar o relacionamento com os profissionais daqui.
2. Ouça
O passo seguinte é conhecer seu público-alvo. Entenda o que ele pensa sobre a empresa, do que não gosta, com o que sonha. Aqui entram as pesquisas de clima e de opinião, mas não só elas. Aproveite todas as oportunidades, de interações na intranet e nas redes sociais a entrevistas de desligamento. O objetivo é descobrir pontos de atração, retenção e repulsão de talentos.
3. Seja coerente
Crie condições para que o discurso aconteça na prática. “Um de nossos valores é a crença de que um ambiente de trabalho com pessoas diferentes é bom para os negócios e para a sociedade”, afirma Joana Rudiger, gerente de talentos da Unilever. “Para garantir que isso ocorra, estabelecemos uma meta de equidade de gênero: até o fim do ano, queremos que 50% da liderança seja formada por mulheres.”
O número atual é de 49%. E três das nove fábricas brasileiras já são lideradas por executivas. A companhia foi uma das primeiras no país a adotar a licença-maternidade de seis meses e também oferece creche e berçário em sua sede, além de um programa de horário flexível e trabalho a distância, que, apesar de se estender a todos os gestores administrativos, é um benefício valorizado pelas mães.
Outras iniciativas a favor da diversidade na Unilever são a licença de seis meses para casais do mesmo sexo que adotem crianças e um programa de reconhecimento de chefes inclusivos, que começa a valer agora.
“Os funcionários são incentivados a eleger na intranet líderes que se destacam por promover a inclusão. Ainda não definimos como será feito o reconhecimento desse time, mas já notamos uma forte adesão. Em um mês, foram 400 indicações”, dia Joana.
4. Relacione-se
Uma das partes mais importantes do employer branding é a relação que a empresa estabelece com os funcionários e os talentos do mercado. É da qualidade desse entendimento mútuo que surge o engajamento com a marca. Há três anos, a J&J mantém o programa Embaixadores, um grupo de 100 empregados, da base à alta liderança, que organiza oficinas de negócio nas universidades relevantes para a companhia.
Os funcionários falam sobre a própria carreira, contam como é trabalhar lá e ouvem as expectativas de quem ainda não entrou no mercado. E os alunos vivenciam um pouco da cultura e dos valores da multinacional. A interação com os jovens mostrou à Johnson, por exemplo, que eles querem se relacionar ativamente com a marca no Facebook, e não apenas ler comunicados.
Então, a página de carreiras da empresa na rede social, que até o ano passado era usada só quando algum processo seletivo estava aberto, passou a divulgar vídeos sobre os bastidores da companhia, depoimentos de empregados e notícias alinhadas aos valores da Johnson. “O que menos postamos é vaga”, diz Danielle. “Com essa mudança, o número de fãs cresceu 40% em seis meses.”
5. Seja verdadeiro
A Ambev não esconde que a vida na companhia está longe de ser um mar de tregue resultado, resolva problemas, assuma responsabilidades e trabalhe com afinco. Em troca, oferece desenvolvimento acelerado e oportunidade de carreira. Segundo a companhia, em 2014 ela realizou quase 10 000 promoções e investiu 35 milhões de reais em treinamentos presenciais e online para 23 000 funcionários.
“Mais do que falar, apresentamos fatos e dados para mostrar quem somos e o que queremos”, diz Mariana Engelman, gerente nacional de recrutamento e seleção da Ambev. Essa transparência é essencial para aumentar a eficiência e reduzir o custo das contratações.
“Omitir algo que possa influenciar na decisão de um candidato pela empresa, como uma carga de trabalho agressiva, é ruim. Ele descobre e acaba deixando o time”, afirma Paulo Bivar, da Air Branding. Em um mundo amplamente conectado, capaz de colocar qualquer promessa corporativa à prova, oferecer uma proposta de valor que parece perfeita, mas não é real, pode pôr tudo a perder.
Fonte: Exame